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能力有多大,舞台就有多大 ——中国一汽奋进新征程之改革篇

来源:中国汽车门户     作者:王艳     发布时间:2022-11-02

  35岁的杨永修,是中国一汽研发总院的高级技师。近年来,他承担红旗自主研发的高端新型节能发动机、变速箱及底盘等核心精密零部件的精密数控加工工作,累计攻克130多项技术难题,为中国一汽节约创造价值1200多万元。

中国一汽研发总院的高级技师,35岁的杨永修

  “像我这样的年轻人,中国一汽还有很多。大家梦想有多大、技术有多强、能力有多大,舞台就有多大。”杨永修说,企业开展的“四能”改革,即“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低、机构能增能减”,极大的激发了广大干部员工的干劲与激情。

  这是近年来中国一汽大刀阔斧推进改革的一个具象缩影。中国一汽认真贯彻落实党中央、国务院决策部署,按照国资委有关要求,创新推进国企改革三年行动,通过持续加强领导干部任期制和业绩契约化管理,经理层成员的用户化、市场化意识显著提升,创新创造能力大幅增强,干事创业热情充分激发,达到了增强动力、传递压力、激发活力、提高能力的“四力”目标。

  (小标题)打破干部“铁身份”

  2017年8月2日,徐留平履新中国一汽党委书记、董事长。

  积极响应党中央对深化改革的总要求,为实现中国一汽由弱变强、引领世界的中国汽车产业梦,中国一汽在以徐留平为班长的领导班子带领下,于2017年9月18日全面启动深化改革,重构企业组织架构与干部人事制度,重新重塑集团业务品牌分布。

  全体起立,竞聘上岗,树立市场化观念——中国一汽的改革,雷厉风行。

  2017年,中国一汽结合战略重塑和机构再造,按照“德才兼备、绩效导向、双向选择、责权对等、量才配岗、宁缺毋滥、公开公正”的原则,岗位全部重置,人员重新匹配,对全集团31家单位高级经理岗位开展公开竞聘。

  改革中,“上”和“下”的比例分别达到29.4%和16.7,年轻干部比例提升至24.5%。上岗高级经理全部签订经营业绩责任书和岗位聘任协议,约定三年任期,用能力看担当,以业绩定去留。

  与此同时,中国一汽明确目标、清晰权责,科学规范规范任期制管理。

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  2018至2019年,为进一步激发改革活力,在整车、零部件、金融资产等领域选择试点单位,按照“先定目标再选人、先接目标再上岗”的创新思路,对主要负责人和经理层采取“竞标揭榜”的方式,实施市场化选聘。在此基础上,对14家分、子公司经理层成员全面实施规范化任期管理,签订《聘任协议》、《任期绩效合同》和《党风廉政建设责任书》,进一步清晰界定权利和义务。

  定期审视,常态评价,实施新三年聘任。2020年,中国一汽以撬动更高经营业绩为目标,更加体系化、系统化开展新任期聘任。充分考虑历史贡献,围绕“经营业绩、能力担当、党建文化、团队合力”四个方面,从九个维度建立评价模型,梳理上一任期1.5万余条数据,全数审视、量化排序,优秀的作为续聘人选或调整到更重要岗位,优秀以外的人员起立竞聘。通过两轮改革,任期管理已经深入人心,成为企业常态化管控循环机制。

  (小标题)用好考核评价“指挥棒”

  发展出题目,改革做文章。

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  近年来,中国一汽着力建立健全中国特色现代企业制度。坚定贯彻“两个一以贯之”,实现党的领导与公司治理有机统一。交叉任职制度化,制定《高级经理管理规定》《子公司董事会及董事管理规定》,有计划、分步骤实现所属企业班子成员交叉任职到位。权责边界清单化,优化“三重一大”决策事项清单,厘清各治理主体决策事项和权责边界。决策程序规范化,建立党委全会、常委会、董事会、经理层决策机制和议事规则,党委充分发挥“把方向、管大局、促落实”作用,引领中国一汽始终在高质量发展道路上阔步前进。

  同时,中国一汽高激励化约束,用好考核评价“指挥棒”。

  ——一企一策,科学设定业绩目标。根据各子公司战略定位及发展阶段,划分成熟、成长、培育、改革四个类型,分类锚定核心关键指标,结合集团战略要求,对标行业标杆确定挑战目标。考核目标层层分解,全面穿透,实现“人人担指标、挑战高目标”。

  ——精准考核,有效区分优劣。建立绩效指标常态化跟踪考评机制,实施月度面谈辅导、季度点检提醒、半年评价、年度考核,考准考实任期过程表现。每半年对分、子公司按经营业绩产出进行打分,实施绝对值评价;对经理层成员在本单位内打分排序并按比例分档,分档比例与单位绩效结果刚性挂钩,单位绩效越好,个人绩优比例越高,实现个人与集体同进退、共成长。

  ——严格应用,实现优进绌退。考核结果与是否续聘和晋升发展强关联,绩效评价结果为A的优先续聘、提拔,为D的起立再竞聘,连续两年为D的终止任期、予以免职。

  (小标题)激发担当实干“新动能”

  改革,既要敢闯敢试,又要积极稳妥、行疾步健。

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  2022年6月底,中国一汽完成了国企改革三年行动主体任务。2020年,中国一汽成为国内汽车行业唯一实现销量、收入、利润全面增长的汽车企业集团。

  实践中,中国一汽的体制机制改革,有效激发了担当实干“新动能”。

  ——对标市场,激励价值创造。综合考虑岗位价值和市场价位确定薪酬基准,突出经营目标牵引,挑战高目标的薪酬增长;承接低目标的薪酬下降。

  ——奖罚分明,拉开分配差距。分、子公司经理层成员薪酬与经营业绩强挂钩,超额完成的给予利润分成激励,未达目标或同比下降的扣减薪酬。绩效分档结果决定绩效奖金分配,不同绩效结果对应不同奖金系数,拉开薪酬差距。

  ——利益绑定,实现共创共享。着眼长远发展,实施任期激励,以年度目标薪酬的10%为基准,根据任期考核结果延期兑现。分类施策,实施多元激励,探索上市公司股权激励、高新技术企业岗位分红、项目带头人成果转化跟投等方式,有力促进核心人才、骨干干部与企业同成长、共发展。

  几年来,中国一汽的体制机制改革,已经取得了明显成果。一批想干事、能干事、干成事的优秀干部,得到提拔重用;破除技能人才职业“天花板”,产业工人队伍建设改革实现“破冰”;薪酬撬动业绩逆势增长,人工成本利润率持续提升;员工担责争先,成就感、获得感、幸福感大幅提升……

  可以说,中国一汽实现了管理体制、运营机制、组织架构、精神文化等的全面重塑,为高质量发展提供了体制机制保障、注入了强大动力活力。

  改革,就要向最难处发力、向最关键处用力。一汽人深知,迈入新发展阶段,面对新机遇新挑战,更需要继续以逢山开路、遇水架桥的精气神把改革进行到底,激发新发展活力。


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